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總統馬英九拜訪奇美博物館的創始人許文龍先生,對於許先生所收藏的畫與樂器相當肯定與感動。(中央社)

 在許文龍眼裏,芸芸眾生都是他的老師,真是「再笨的人總有長處可供人學」的活生生寫照,無怪乎人生充滿驚喜和樂趣。這種精神和理念與已故的自由經濟大師海耶克實無二致。

十多年前,我就聽說過許文龍這個人,傳說他經營企業的方式異於他人。「每個禮拜只上一天班」,大多數時間都在釣魚,其釣魚技術已臻職業水準。神奇的是,他所經營的企業名聞國際,且產品競爭力世界第一,但在台灣卻並不十分出名。他的經營哲學似老莊,可用「無為而治」來概括形容,他的企業總部在南台灣。

一個禮拜只上一天班

初聽「一個禮拜只上一天班」這件事,我是半信半疑,之所以一半相信,因其經營方式就是典型的「自由經濟」哲學,而個人一直認為其可行也;另一半懷疑則是想像不出有如此實現該精神的經營者,因為即便那位堪稱為自由經濟學家的寇斯(R. H. Coase,一九九一年諾貝爾經濟學獎得主),他的廠商理論還是奠基於經營者取代市場機能呢!許文龍經營一家企業,用的是市場法則,豈非與寇斯的理論相違?此種懷疑也衍生出好奇,多年來一直有打破疑團的期盼,尤其在一九九五年九月台灣《聯合報》系推出的「回歸經濟」運動時,許文龍堅決維護市場,反對政府政策干預的談話,更令人急於窺知其內心世界和心路歷程。這個謎底終於在一九九六年五月揭露,一本由黃越宏先生著作的《觀念──許文龍和他的奇美王國》,就公開了許文龍的祕辛。

當然,一個人的內心世界、行事風格,以及行為結果是很難言傳的,而傳記作品更難免除過褒、過貶的窠臼。不過,這本描述許文龍的作品卻難得地由平淡中描繪出一個人和他的事業。這本書中的許文龍是一個活生生的凡「人」,追求的無非是生活幸福美滿,而事業成功、賺大錢只是達到幸福的過程而已,充其量只可說是條件之一。當許文龍自認自己賺的錢已足夠時,他就分享他人,此由「退潤」這種經營界難得一見的怪事可見其端倪。黃越宏以「企」這個字的分解來強調許文龍經營事業的精神,「企」是由「人」和「止」組成的,去掉人就只剩止,意思是說,企業的主體是人,沒有人也就沒有企業可言,而人當然包含所有的員工。

許文龍強調員工是資產,他由小時候父親被解僱,致其父親及整個家庭所遭逢的困境來推己及人,在「尊重」、「體諒」原則下,設想出誘發每個人由心底產生的動力,讓全體員工分工合作,各在其位各盡其能來經營事業。其員工往往能夠「忠誠」、「敬業樂群」,用白話來說,就是表現出高度「職業倫理」。此在當時勞資糾紛頻傳,所謂「惡性關廠」、「倒閉事件」比比皆是的台灣,更突顯其可貴。到底許文龍是如何待其員工的呢?

他時常強調找問題的「答案」,而不是找「責任」,因而他不但不喜歡「管理」這兩個字,而且還要消滅之。具體而言,不是去責備他、要他扛起責任,而是要成績好者參與來幫表現差者共同找出之所以差的原因,這樣做的好處是能刺激出人性中「善」的一面。由失敗中找答案,這種做法簡直就是「失敗為成功之母」的最佳詮釋,視失敗為一種挑戰,於是就不會怕失敗,而且能「前事不忘,後事之師」不斷地勇於改善、創新。

「人性」經營哲學的體現

在許文龍的公司裏,有「分紅入股」和「周休二日」的制度,並且有「產業民主」的影子。這些辦法與其刺激人性中善的一面有所關聯,不過,必須先鄭重提醒注意的是,不要以為許文龍經營事業非常成功,而且也實施了這些制度,就率性地引伸出各個公司必須如此做才能經營良善。如果不能了解其來龍去脈,深入這些制度的內涵,以及檢討其實施背景、環境,極可能走入「東施效顰」、「適得其反」的不幸下場。

許文龍的ABS(工業塑膠)王國,員工們幾乎按時上下班,不因為工作而耽誤家庭生活,這是工作效率發揮到極致下的效果。別人要學的不是準時上下班這個皮相,而是為何員工能在上班時間發揮高度效率。這也不只是「努力工作」、「肯拚」就能達成的,必須在「觀念」上、工作倫理上有其特質才能實現。

總統馬英九(右)五月六日前往奇美博物館參觀,奇美集團創辦人許文龍親自接待,兩人見面時握手合影留念。(中央社)

奇美公司在一九九八年實施周休二日之前,經過一番精準安排和諸多準備,在環境成熟後才付諸實施,其後也經過一段調整適應期才終於落實,並非在政府公權力壓迫下實施的。可說由其公司內部自動演化而來,這與當時輿論要求「一體適用」周休二日予所有廠商,其差別有如天淵之遙。我們可以這樣說,如果奇美公司員工無法適應周休二日制度,那麼許文龍也就不會硬幹下去。

至於勞委會當時一直推動的「分紅入股」,在奇美公司也有另一番風貌。奇美員工持股的股金是「貸款的」,由公司「無息」貸與,除非離職,否則可以一直欠著,若離職可依淨值扣貸款,拿走公司連年累積的利潤。舉例言,某位員工配得五萬股(每股十元),五年後五萬股配成十萬股,此時每股二十元,若該員工離職則可拿走一百五十萬元現金。若不離職,每年可依配股分紅。

奇美的分紅入股有其特性,入股並非員工主動購買,而是公司以無息貸款「配給的」,員工的持股權只限於「受益權」,將〈民法〉的所有權中的「占有權」、「使用權」和「處分權」凍結。此種「權利分割」的巧妙安排,使員工得以安心分享紅利,經營者可以專心衝刺,且能避免勞資糾紛。據說有些立意頗善的企業想模仿,但成效並不理想,由此也可得知,「運用之妙,存乎一心」是有道理在的。

奇美的「產業民主」制度

至於奇美的「產業民主」制度,以「經營委員會」作為決策層,以「企劃處」作為幕僚,這是經營權與所有權分開的組織方式,經營權由「委員會」來管理,收集思廣益之效,委員由公司成員聘兼,不計酬,有任期。企劃處則是正式編制的組織,成員是支薪的,該處屬幕僚組織,無直接之行政指揮權。至於一般員工的參與,除前述分紅、配股外,提案制度和目標管理也值得一提。

目標管理其實是一九五零年代末期就開始流行的管理法,包含「計畫」、「實行」、「檢討」三階段的循環,而計畫必須有明顯、具體目標,不像政治口號的曖昧、空洞、虛偽、自欺欺人。奇美公司的目標管理以半年為一期,但按月執行檢討,以確實把握計畫目標的進度。提案制度也學自歐美,先由日本模仿,奇美再第二手學習,該制度的目的是要從業員工發揮創意,促進從業員工對經營合理化與提高生產力之同心協力關係,提案種類涵蓋經營活動的全部範圍,提案發揮效果者有獎金可得。

奇美的這些產業民主制度,老實說一點也不稀奇,許多業者也都採取,不同的是,如何讓制度真正落實。其關鍵就是上位者是否能以身作則,因為大家都知道,制度的破壞多來自老板,奇美公司的老板股東們,一向都很遵守公司有關規定,許文龍尤其起帶頭作用,他乾脆禁止其子女進入公司,因而奇美公司的「關說」少之又少。

就在老板不破壞規矩,員工能群策群力之下,奇美公司收到「人性管理」的成果。上文提過的「退潤」也是許文龍人性管理藝術的代表。退潤是交易已了結、銀貨兩訖,卻還將已賺到手的錢給對方,而商場中常用的「退佣」招數,是為了交易的達成,加以允諾或勾結,標的物也是「錢」。兩者都是「退錢」,但意義卻大不相同。

「觀念」主導一切

談過奇美公司實施的制度,也提過公司老板們的以身作則,我們可以發現還是「事在人為」,居上位者若無誠心一切就都枉然。上位者的誠心如何養成?許文龍口中一直強調的「觀念」就是關鍵,而觀念是日常生活中體驗出來的。許文龍非常相信自由競爭,極為排斥政府的保護措施。因為他重視長期,也相信只有自己具有競爭能力才活得踏實、尊嚴,也才有彈性應變能力,縱使保護政策有效,也只有「短暫」利益,但卻更可能讓人失去進步的動力。

許文龍時刻在思考、反省,讓自己保持一顆開放心靈,藉「求新求變」以苟日新、日日新,他對「產品」和「商品」的分野非常清楚,後者才是迎合市場,具競爭力的東西。在自由競爭理念下,「天生我才必有用」、「分工合作」、「適才適所」、「設身處地為他人著想」的「體諒的心」也自然流露,俗世裏的貴賤之分也不會在其心中滋生,於是「不注重面子」也就不足為奇了,而充滿自信、具幸福人生目標也存在他自己心中。此種理念擴散到整個企業全體員工,無怪乎形成「分權分工」、「全心賦與」的企業文化,而許文龍本人也就有許多從事思考,享受人生的空閒時間,一星期上一天班也就當然足夠了。

台南奇美博物館的前景。(攝影/孫幗英)

台南奇美博物館前的雕像。(攝影/孫幗英)

人生處處是學問

許文龍沒有受過高等教育,只是高工教育程度,但在日常生活中卻體會出藝術文化的重要,自己也培養出欣賞能力,他的奇美博物館中樂器館裏所蒐藏的名琴(小提琴)在世界上數一數二,頂尖的名家都願意讓自己用過的琴由該館收藏。許文龍認為藝術文化不是孤芳自賞的東西,也當然不是抬高身價的事物,他的收藏藝術品由內心裏油然而生,因為錢財只是「交易媒介或工具」,以之換成提升自我生活福祉事物(不論有形或無形)才是真的,也才不至於成為金錢奴隸。

奇美博物館涵蓋美術、樂器、兵器、古文物、自然史、產業館等部門,典藏品豐富
多樣,每年參觀的人潮有六十餘萬人次。      (攝影/孫幗英)
 

許文龍認識人生、享受人生,也自然地由日常生活中吸取知識,「人生處處是學問」可用來形容這種態度。他的老莊哲學理念得自「樹下老人」的智慧;台灣鄉下常見的「造假墓」,也被他活用在商場上;上飯館點菜,店主要他「點夠吃」就好的方式,也被他用來當行銷手法。

我們可以說,在許文龍的眼裏,芸芸眾生都是他的老師,真是「愚者千慮必有一得」、「再笨的人總有長處可供人學」的活生生寫照,無怪乎人生充滿驚喜和樂趣。這種精神和理念與已故的自由經濟大師海耶克(F. A. Hayek)實無二致,的確,正如海耶克所言「知識是散在民間的」,沒有任何人具壟斷知識的力量!

最後,再提一則許文龍面對失敗的另類高明方式。一般人對於「不怕失敗」的詮釋,應該只是表現出「跌倒了馬上爬起來再前進」,而許文龍則有更深一層的體悟,他說:「跌倒了不要馬上爬起來,應先看看地上有什麼值得撿拾的。」畢竟成本已經付出了,能多些回收、補償不是更好嗎?「塞翁失馬,焉知非福?」而「壞事」轉個念也會是好事呢!◇